东亚文具:宁波多纳和文具界老牌义文堂结盟共渡金融危机

发布时间:2020-05-16 16:30:24 编辑:夏邑县乐蓉常用文具生产厂家
宁波多纳和文具界老牌义文堂结盟共渡金融危机

             蜡笔是多纳和义文堂结盟后的拳头产品

  ■浙江企业生存调查

  产值占全国的1/5,出口交货值占全国出口的1/3。

  在这里,集中了中国近70%的文具制造企业,2000多家大大小小的企业遍布于此,形成了世界上最大的文具产业圈——宁波文具产业圈。

  从去年开始,这个中国文具之都受到了一次前所未有的冲击:金融危机。

  据统计,宁波文具行业关、停、并、转比例超过了10%,行业综合开工率已从去年的66%下降了约三分之一。以制笔业为例,今年一季度销售额同比下降5.6%,出口同比下降15%。

  就是在这样的背景下,当地一些企业逆势而上,开始思变。

  据统计,今年前4个月宁波工业企业完成总产值同比增幅比一季度回升1.1个百分点。其中35个行业大类中,包括文教体育用品在内的21个行业产值出现增速回升现象。

  业内人士预计,2009年宁波文具行业生产仍会呈现小幅增长,预计增幅将稳定在7%-10%。

  ■专家评析

  黄江伟(中国营销策划品牌管理专家,中国品牌研究院高级研究员)

  危机从来都具有两面性,关键是如何应对。

  宁波文具御寒而动的应变之策,体现出精打细算的成本意识、围火取暖的合作姿态、积极应变的创新思维。渠道共享、人员共享、客户共享,这个最原始而又最自发的策略是创新;品牌共用、企业联盟、费用分担,这些平日“同行相轻”的勉为其难也是创新。

  联盟虽然被大量事实证明都是阶段性的,但是阶段性的联盟却对非联盟个体形成较强的打压态势,这就是联盟本身的价值。“合久必分、分久必合”,这句话恰恰说明冬天是围炉取暖的季节,如何能够做到顺势而为,这本身也是智慧!

  今年的端午节对李友焕而言,没有一点节日的气氛。“公司员工正常休假,我们管理层全呆在公司。”5月28日下午4点,李友焕在自己的办公室接待一个客户。这是个打了几十年交道的老客户,可李友焕递过去的一张名片却让他仔仔细细看了两遍。“你怎么还兼职啊?”客户指着名片,有些不解。名片一面印着宁波多纳文具制造有限公司,另一面印着宁波义文堂文具有限公司。两边的总经理都是他。公司的外贸部经理王双,一直坐在边上,在客户起身准备离开时,王双将其领到自己的办公室,并附上了印好不久的名片。同样,她也成了两家公司的外贸部负责人。

  史上最强的一次风暴,订单锐减、客户杀价、延期付款。

  多纳曾和大多数宁波文具企业一样,活得比较滋润。2001年,它在全国率先和电视台合作推出卡通系列文具,从此名声大振,并开始走上文具进出口之路。另外,它还从宁波其他企业采购文具,然后打包出口给国外采购商。“第一年就有超过上百万美元的生意,以后逐年增加20%以上。”王双说。可好景不长。从去年年初开始,作为外贸部负责人,王双觉出了异样。在公司的一次例会上,她说出了三个担忧。一是订单数量明显减少。原先一个月可以从北仑港发一个集装箱的货,慢慢变成了3个月发2箱货;二是客户杀价的力度大了。他们开始要求报价尽量的低,这种情况甚至出现在一些打了五六年交道的老客户身上;三是有客户要求延期付款。王双觉得危机正在逼近,尽管公司营业额还是继续保持10%以上的增幅。她的预计没错。去年6月份开始,公司出口同比开始出现降幅。接下来的7月、8月还是一样,王双不得不硬着头皮将一张张堆满绿色数字的报表递到领导面前。“这次危机是史上最严重的一次!”李友焕看完报表,发出一声感慨。

  来自宁波海关的统计数据显示,从去年8月份开始,宁波地区文具出口陆续下降,到了今年2月份,出口额已至去年以来15个月内的最低点,同比降幅达到历史最高的51.36%。

  去年6月份去上海参加中国文具展时,王双听到最流行的一句话就是:文具企业该如何抵御这场史上最冷的寒冬?先出一招:和义文堂结盟。客户一下子多了2倍,今年年初以后,王双一下子忙了起来,好像突然冒出许多要见的新客户。在这之前,公司位于宁波西郊望春工业园区厂房内的一些设备,开始拆卸,并被陆续搬到了义文堂公司的厂房内。在随后的全体员工大会上,王双和多纳文具的几百名员工一样,都收到了一份新名单,除了大家很熟悉的老总李友焕,又多了两个股东:黄某和施某。

  去年年终会议上,李友焕拍着桌子跟公司管理层放了一句话,“我们现在需要一剂猛药来打起精神!”和义文堂公司结成企业同盟,就是那剂猛药。这剂猛药出乎大多数人的意料,包括跟了李友焕几十年之久的王双。但她实实在在感觉到,和这家历史超过40年的老牌文具企业成为一家人后,自己的生活发生了变化。最明显,手下可用的人比以前多了许多,“现在等于是两家公司的外贸部人员都打通了工作。”而这就是李友焕重组的核心:资源集聚。包括两家公司各自的客户资源。王双在公司联盟运作后的第二个月就发现,“两家公司叠加的客户,是多纳时期的3倍。”还有一部分多出来的客户,是以前多纳接不下来的。金融危机后,很多海外订单寻求的是高性价比的供货方,订单往往要求多种产品打包。比如在采购一批文具盒的同时,还会想顺带少量的橡皮擦和水彩笔。而少量的橡皮擦和水彩笔自己贴牌加工并不划算。但现在,两家公司的生产线可以轮换做,主接产品多纳生产,附带产品可以交给义文堂生产,反之亦然。王双惊讶地发现,公司3月份订单数比去年同期增加了20%,而且登记的客户数明显增多。

  再出一招:一支蜡笔的转型。再困难的市场也会有机遇猛药的效果怎么样,主管外贸的王双最有发言权。她讲了一支蜡笔的故事。多纳和义文堂结成同盟后,干了一件让很多同行意外的事:生产原先并没有生产过的蜡笔,而且作为主打的拳头产品。老总李友焕的鼻子很灵。去年9月,上海和深圳两家国内蜡笔生产巨头停产。他觉得有机可趁。“蜡笔属于儿童学习文具,金融危机导致大企业集团减少办公文具采购,但并不会影响儿童文具市场。”在和义文堂两位新股东谈起这个市场真空时,李友焕拍起了大腿,“义文堂有生产蜡笔的模具和足够大的厂房,而老黄在台湾正是蜡笔研发的元老。这不就是公司的新机会嘛。”

  李友焕搞了一间蜡笔实验室,让黄某担任公司新产品蜡笔的研发总监,在成本上做起了文章。国内同类企业用一公斤色粉(制蜡笔的一种原料)大概能调配1万支蜡笔,但到了黄某手里,加入一种添加剂,就能调配2万支蜡笔。“这一项,就可以降低15%的生产成本。”

  多纳和义文堂公司的员工们后来才知道,这个整天窝在实验室里的新股东,原先是台湾某文具企业的研发总监,从事蜡笔生产技术研究超过20年。他加入进来后,还带来了日本和台湾几名业内资深的研发人员。

  3月份,蜡笔生意非常火爆,公司接了好些单笔在几十万美元的蜡笔单子。生产部的同事跑去找王双了,让她缓着点接单,并尽量推迟交货时间。因为即使开足了生产线,一天的产量也只有200万支,而王双交到生产部的订单数量,已经超过了9000万支。“公司又活了。按照这个规模,年底两家公司加起来的销售可以超过1个亿。”王双此刻的心情,跟去年大不一样。

  老总李友焕也忙得不亦乐乎。5月份,他和两位新董事飞赴台湾,和当地一家专门从事文具设计研发的公司谈合作。他们的打算是,好好利用4月底出台的台湾允许大陆资本进入的新政策。

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